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カナダの海外生活ってどぉ?

日本人の主人とネコと気ままにのんきにバンクーバーで海外生活中。

How`s Canada

日本人の主人とネコと気ままにのんきにバンクーバーで海外生活。着付けもね

経営論 コストコとウォルマート

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大学の時に、経営学部だったMadoooemonです。w

 

主人とコストコとウォルマートのマーケティング戦略の話になり、薄っすらと特徴は分かるけど、実際はどぉだったんだっけ?

と思い、2つの企業特徴をまとめました。

 

どちらも、カナダ生活に欠かせない企業。

買い物をしながら、この企業のターゲットは…

とか。

コンセプトは…

と、フラフラ見て歩くのが大好きです。

 

 

コストコ

① 米国生まれの“コストコ•ホールセール”。

日本では、25倉庫店(2016年11月現在)あり、世界では合計271倉庫店ある。

ちなみに、他の国を見てみると米国(43州)&プエルトリコ504倉庫店。カナダ(9州)94倉庫店。イギリス28倉庫店。台湾12倉庫店。韓国12倉庫店。オーストラリア8倉庫店。メキシコ(18州)36倉庫店。スペイン2倉庫店である。

 コストコは世界で展開する、会員制の小売りチェーンだ。

コストコは年間4000円(日本円)の会費(法人は3500円)を払えば会員になれ、割安な価格で店舗の商品が帰る。生鮮•加工食品から飲料、日用雑貨、家電製品、事務用品、衣料、カー用品など幅広う商材を取り揃え、業務用サイズ中心としたボリュームのある商品が広い店内に並んでいる。

② コストコ、会員制のビジネスモデル

分かりやすい理由として。

1. 段ボールのままの陳列なので、売り場のオペレーションコストが低い
2. 人気商品に絞って大量に仕入れているので、仕入れ値を低く抑えられる
3. パンなどのプライベートブランド商品(PB)の品質が高いためリピーターが多く利益率が高い
4. 業務用のユーザーも多く、リピート率が高い
5. 大量に商品を仕入れる条件として仕入れ先への支払いのタイミングを延ばす一方で、会員費や商品の売上代金を先に受け取れるために、資金繰りが楽。

 それ以外にも、毎月会員費を取ることによって、行かないと損するというリピート効果もあります。お店側は来なくても会員費が取れ、さらにお客さんが来たら商品が売れるのです。問屋さんを通さない直接販売ができるのはこうした会員制の仕組みがあるからです。

それらをふまえて。

 

【 カラクリ 1 】 年間会員収入こそすべて

意外に知られていないのは、コストコの利益は会員収入あってこそ成り立っているという事実だ。コストコCostco Wholesale Corporation)の2014年度報告書(「FY 2014 Annual Report)を見ると、2014年8月期の主な業績指標は以下のとおりだ(1ドル=118円で計算)。

売上高  1102億ドル(約13兆円)
会員収入 24億2800万ドル(約2900億円)
仕入原価 984億5800万ドル(約11兆6000億円)
販管費  108億9900万ドル(約1兆2800億円) 

実際には、上記の仕入原価と販管費(販売費および一般管理費)に加えて、経費が加算され、いわゆる日本で営業利益とされている金額を出すと、32億2000万ドル(約3800億円)だ。

売り上げに対して利益率は高くないが驚くのは、この利益と会員収入の関係だ。もし、会員収入がなかったとすれば、営業利益は1000億円ぐらいしか残らない。

小売業界ではコストコが販売している商品は「原価ギリギリ」と指摘される。数字を分析すればそれは確かに正しい。原価率は約9割にも上っている。ある意味では危険な、違う言葉で言えば「徹底した顧客志向」を可能にするのが、会員収入にあるといえる。

【 カラクリ 2 】「安くても高品質」を支える商品群

一度来店した顧客をリピーターにさせるためには、粗利益を削るだけではなく、やはり商品そのものの良さが必要だ。そこでコストコが採っている戦略が商品点数の絞り込み。あれほど大きな店舗でありながら、きわめて少ない商品で勝負している。

年度によってバラツキはあるものの、最新の年度報告書を見ると、コストコの商品数は実は4000程度しかない。これによって、メーカーやブランドとの結びつきが強化されている。バイヤーがしっかりと確認した品質の良い商品を陳列でき、一品あたりの取引額が多くなるため、安価に仕入れることができる。つまり、バイイングパワーが強くなる。サプライヤーとの結びつきも強くなり、商品開発や納期調整などに強い影響力を発揮できる。

 

コストコの正体は囲い込みビジネス

日本のコストコをめぐっては年会費4000円が「お得か、そうではないか」という議論がよくなされる。コストコからすると4000円の会費を顧客からもらうことでビジネスを成り立たせているのである。会員を多く獲得してそれを次年度も継続させられるかが経営のキモになる。

事実、コストコは米国とカナダでは91%もの顧客が会費を続けて払っており、グローバルな視点で見てもその割合は87%に至る。コストコの正体は会員収入を主な利益源とする囲い込みビジネスなのだ。

【 カラクリ 3 】現金回収が圧倒的に速い

広告宣伝におカネをほとんど使わないのもコストコのビジネスモデルの特徴だ。口コミやメディアからの評価などで新規客やリピーターを獲得していっている。

当たり前の話ながら広告宣伝は先におカネを払い、後で売り上げとしての効果を刈り取る。ただ、その効果がすぐに出ればいいが、最悪は出ないかもしれず、また回収までに時間がかかるかもしれない。もちろんイメージ広告は、中長期的に効果を狙うものだが、たとえば商品の仕入れを考えてみるとおカネを払ったあとは、なるべく早く代金を回収できるにこしたことはない。

つまり、商品が売れるスピードが早いほど企業経営はラクになる。これを、経営用語ではキャッシュコンバージョンサイクル(CCC)と呼ぶ。ここでは簡易的な説明に留めるものの、このキャッシュコンバージョンサイクルが長いほど企業が現金回収に時間がかかっていることを指す。少なければ現金回収に時間はかかっていないし、マイナスならば売る前に現金を得ていることになる。

このコストコキャッシュコンバージョンサイクルは4日。小売業の平均は30日と言われるので、コストコはズバ抜けて早い。ウォルマートも早いほうだと言われるがそれでも2週間だ。

コストコ仕入れた商品は1カ月で売れる

コストコ在庫回転率は11.64。棚卸資産(在庫)と販売された商品の原価を比べて、在庫商品が年間に何回転したかを示す指標だ。つまり、コストコの場合は仕入れた商品が1カ月くらいで売れることを指す。アイテム数を減らし、集約したうえで販売するため、現金回収を迅速にすることで経営基盤を固めている。

これら3つの利点は、うまくいっている現状を評価したにすぎない。しかし、コストコのビジネスモデルに学ぶことは多い。少なくとも安い商品やサービスを売りっぱなしにせず、商品やサービスのラインナップをいたずらに増やさないことで、企業が得られることは少なくない。

 

 

【ウォルマート】

ウォルマートと言えば、徹底的に標準化された店舗オペレーション、厳格な在庫管理システム、緻密な需要予測に基づく大量発注の実現、大幅なディスカウントなどを想起するが、これらはビジネスモデルを構成する要素である。ウォルマートはビジネスモデルを徹底的に磨き上げることで競争優位を築いている。とはいえ、個別の要素自体は、実はウォルマートよりも前に登場しているものばかりである。

 サム・ウォルトンは、すでに大型スーパーがしのぎを削っている大都市部を避け、敢えて郊外に出店した。こうした地域では、車で何時間もかけてスーパーに行かなければならない。自らも田舎町の出身であったサム・ウォルトンは、郊外での買い物の大変さを肌身で感じていた。そこで、田舎町に住む人々にとって身近なスーパーを作り、かつ手ごろな価格で製品を提供しようと考えたのである。これはまさしくポジショニングの問題であり、この点でサム・ウォルトンは戦略を描いた、というわけだ。

 

① ウォールマートの歴史は1962年に創業者のサム•ウォルトンアーカンソー州ロジャーズにウォールマート•ディスカウント•シティをオープンしたことに始まります。1969年には、ウォールマート•インクが設立され現在のウォールマートが始まりました。その後1970年に株式公開。

 1980年代は、現在のウォールマートのビジネスモデルの基礎が出来た時代でした。1983年には会員制ストアである、サムズクラブをオープンし、1988年にはワシントンに日用品と食料品を一度に購入出来るスーパーセンターをオープンしました。また、巨大化した事業を効率よく運営する為に、1983年には店舗のレジを当時では珍しかったPOS式に変更する

② ウォールマートのミッションは、Saving people money so they can live better お客様に低価格で価値のある買い物の機会を提供し、より豊かな生活の実現に寄与するというものです。ウォールマートはこのミッションを現実する為に、数字を見ながら徹底的な効率経営を行っています。

  • 商品の絞り込み 商品を安く売る為には調達価格を安くするだけではなく、機会ロス(お客様が購入しようと思った時に棚に商品がない)と破棄ロスを出来るだけ減らさなければなりません。ウォールマートが行き着いた答えはとてもシンプルで、販売する商品を定番商品に絞り込み、売り場に大量に積み上げるというものでした。1つの商品を大量に積んでおけば機会ロスは減りますし、定番商品であればいつかは売れる為、廃棄ロスも少なくなります。
  • 戦略的な粗利ミックス 顧客に商品が安いと感じてもらう為には、誰もが知っているナショナルブランドのビールやお菓子などを安く売るのが効果的です。ナショナルブランドの商品を安く売っては儲かりませんが、その分は顧客を集めるための広告宣伝費と考えているようです。そして、利益率の高いPBなどの商品を販売する事によって全体的な利益を稼いでいます。
  • データーベースマネジメント ウォールマートはEDLP戦略を実行する為の、民間企業では世界最大級のデーターベースを持っています。データーベースには、ほぼすべても取り扱い商品のデーターが入っており、週次の売り上げ高を、品目ごと、店舗ごとに把握することが出来ます。この情報を、商品販売動向の分析、販売予測、季節要因により販売量の変化、商品補充プロセスの最適化などに利用ています。
  • 調達コストの削減 ウォールマートは流通コストを削減するために様々な工夫を行っています。ウォールマートは自社倉庫からトラックで商品を店舗に配送するのですが、店舗へ配送が終了したトラックの荷台は空になってしまいます。そこで、リアルタイムにデーターを入手して、近くにサプライヤーの工場に立ち寄って、商品を積み込んで自社倉庫に帰還することにより大幅なコスト削減に成功しました。

 

流通のインフラをもう少し補足すると。

③ 流通インフラ(情報システムと物流システム)戦略 ウォルマートは,情報システムではコンピューターの導入をはじめ,全店P OSシステムや通信衛星ネットワーク,無線発注端末の利用など,情報通信技 術革新を小売業界で一番早く導入し先駆けた企業である。自社データウエアハ ウスを構築し,過去2年間の単品別,店舗別,日別の販売データ,返品データ ウォルマートの経営戦略転換とマーケティング ― 105 ― など商品の補充・発注に必要なデータを全て蓄積し,膨大なデータの中から店 舗別の消費者の嗜好,地域別品揃え,商品補充のタイミング,併売される関連 商品の組合せ,単品別販売動向などの情報を把握している。 ウォルマートはこのデータウエアハウスを分析し,情報からナレッジ(知識) へ進化させる分析ツール群があり,これらを統合したナレッジコロニー (Knowledge Colony)をベンダーとともに利用しており,ストアレイアウトの 改革やプラニングの改善,取り扱い商品構成,販売促進などで活用している。 ウォルマートはデータウエアハウスにより,現場の社員,リテイルリンクで結 ぶベンダーまでもが,現場作業の中で共有し利用できるデータベースを構築し, 情報の共有化をコアにして,物流システムでSCM(サプライチェーンマネジ メント)を確立している。さらに,メーカーとコラボレーションして,協働に よる需要予測,商品開発にも取り組んでいる。 こうした物流センターの整備と共に,近年では,無線ICタグ(RFID) を実用化し,効率的SCMに取り組んでいる。リテールリンクを活用して,全 世界から低コストで調達しているが,グローバル・ソーシ-ング方式が強味の 源である。

④ ローコストオペレーションの実現です。ウォルマートでは、 幅広い品揃えをローコストオペレーションで実現するために、K-MARTのように アイテムを徹底的に絞り込み、 儲からない商品をカットすることはしません。 高回転する商品を大量に積み上げ徹底的に回転させる事で 、結果としてトータルで商品回転率を守り荒利率20%を実現しています。 基本戦略は、創業時から一貫しているEDLPと言う低価格、徹底したコスト管理、効率的な物流戦略という単純明快なものです。 また、仕入先に販売促進費や店舗作業を要求する代わりに「ベストプライス」と「優れた提案」を要求します。 この事がベンダーの力を高める以上に売り場の力を高めていると言えるでしょう。

 

  • 現在のウォールマートと今後

ウォルマートは30年以上にわたって、米国の小売業界を牛耳ってきた。大規模な店舗と常時安売りの業態は、近隣の小規模スーパーマーケットや商店にとって到底太刀打ちできるものではなく、これらの店はウォルマートの進出から短期間のうちに閉店に追い込まれていった。

こうしてウォルマートは、売上高が5,000億ドル(約59兆円)近くに上る大企業に成長。その他各国の経済成長も圧迫してきた。しかし、その同社のビジネスモデルについては数年前から、死期に向かい始めているとの観測が出始めていた。

ウォルマートは先ごろ、多数店舗の閉鎖を発表。これまでは「資産」だった同社の店舗が、「債務」に一変したことは明らかだ。同社のビジネスモデルを死に追いやった原因は何か?疑われる要因はいくつもある。

そのリストのトップに挙げられるのが、インターネット通販大手のアマゾンだ。地方部に設置した複数の倉庫と適切な配送方法、薄利を基盤に運営する同社は、ウォルマートに対する価格優位性を維持することができた。さらに、スマートフォンタブレットの普及が影響したことは言うまでもない。

そして、ウォルマート敗北の要因の第2位は、全米で実施された最低賃金の引き上げだ。そして、同社の各店舗で多発した労働者による抗議活動だ。従業員らによるデモなどは、ウォルマートがかつて誇った輝かしい業績、「安価な労働力」も土台から覆した。

これらに次ぐ要因が、会員制の倉庫型卸売・小売チェーン、コストコの台頭だ。コストコは、経済的に多少の余裕があるウォルマートの顧客を大量に奪った。その結果、ウォルマートの顧客は所得の低い層に限定されることとなったのだ。最近の調査では、ウォルマートで購入する客の中には、生活保護その他の行政からの手当てに頼る人が多いことが分かっている。

 

 

 

なるほど。笑

たまには、しっかりと調べてみるのもいいもんだな。